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搭上網路泡沫的末班車
「網路花店」算是國內早期發展電子商務的產業之一，當時只要是電腦出身的有識之士或傳統花店，無不希望成立線上花店，希望透過網路無遠弗屆的傳播力量，及消費的便利性來增加營收，只不過隨著網路開始走下坡、夢也醒了，僅擁有盛大行銷活動，無止盡的價格，讓多數的網路花店在這場燒錢的競賽中出局。
擁有網路技術背景的花道家總經理許立人，在網路達到巔峰發展之際，搭上網路的末班車，在2000年1月成立了花道家網路花店，3月正式上線，並且在北市同時設立六家花藝門市，更高薪聘任六位台北花苑的專業設計師，擔任花藝顧問。
當年4月起開始一路重挫，對市場敏感度甚高的許立人，發覺市場開始下坡，在2000年10月決心壯士斷腕，馬上調整策略，除了減少大筆的行銷費用外，開始精減人力至10人左右，先求保本，但如同其他網路公司的燒錢速度，2000年花道家仍虧損了千萬元之多。
2001由虧轉盈
「當市場劇變時，你更需專心經營。」許立人說，在網站成立之初，花道家堅持實體與虛擬結的策略，開拓六家門市，但在碰到市場下滑，許立人改弦易轍讓設計師經營花店，改由花道家投資門市，以降低資金成本；同時減少大規模的媒體曝光，反而將資源集中火力於網路行銷與策略聯盟，以吸引忠誠客戶光顧。
打響花道家知名度一役，在2001年的情人節，花道家與鑽石廠商戴比爾斯(De Beers)共同推出鮮花、鑽石送佳人的情人節活動，這個異業結盟的行銷策略獲得網友極大的迴響，並送出200多顆鑽石，也是De
Beers合作廠商中，表現最佳的。
「花道家和De Beers合作的商品，讓我的女友收到花及鑽石，心中非常感動，挑剔的她對花藝品質讚不絕口，也讓我們的感情更加穩定。」網友小奇說，於是小奇與其他光顧過的顧客忠誠度更高。這個成功促銷策略，為花道家打了一劑強心針，同時也讓花道家2001年由虧轉盈。
產業毛利高，才有獲利的基礎
有別於其他已獲利的網站，如旅遊網或美容產品網從店面跨入網路商城，它的經營模式，主要與全國70家花店結盟，只要顧客下訂單，填妥資料後，可以選擇信用卡或ATM付款，手續完成後，會以E-mall通知客戶。資料進入花道家後，電腦會自動將訂單配送到最適合的花店，再由花店出貨給消費者，為了維持花禮的品質，許立人並不以花店的簽約量取勝，反而希望維持每縣市二至三家品質最佳的花店，來控制花藝的水準。
目前花道家主要的收入來自於與花店拆帳，這種經營模式，國內早期也有類似的網站，如便當外送，但如今大部份的網站都已不存在。許立人分析，花道家可以日漸茁壯，最重要的原困是花卉的毛利高，扣除物料及運送成本，最高可達七成，適合透過網路薄利多銷。但如果是單價太低的產品，量必須馬上衝大，一旦訂購量銳減，網站很難生存。
瑋泓數位集團總經理邱義智表示，花卉雖然並非民生必須品，但會上網訂花者，一定有花錢消費的打算，只要產品物超所值、品質受到保障、售後服務佳，就能培養忠誠客戶。但便當的口味好壞因人而異，再加上照片呈現的商品與消費者拿到的便當，往往會有落差，在品質上無法做到良好的控管，很容易被其他網站所取代。此外，邱義智說，商業經營最怕的就是庫存壓力，花道家的優勢是控制成本，就沒有庫存壓力。
持續推出活動 培養忠誠客戶
根據資策會的資料，2001年全國電子商務的成交金額為89億元，但2002年已成長至160億元，但2002年已成長至160億元，成長近一倍，顯示電子商務的成長潛力。許立人說，去年國內景氣低迷，整體的花卉交易銳減了二至三成，但透過網路訂花的成交量卻逆勢成長一成以上，花道家的營業額更成長一倍。
邱義智說，台灣地窄人稠、市場規模不大，從經營管理的八二法則中，成功之道最重要就是培養忠誠客，統一超商總經理徐重仁曾說過，消費者的忠誠度，必須靠不斷的創意與創新，從近來統一超商開發的便當系列便可知曉。去年情人節花道家與保險套大廠戴銳斯(Durex)再度合作推出保險套花束，做為獨家創意商品，讓網友們留下深刻的印象。
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